A due settimane dal decollo della nuova Alitalia è ancora più evidente l’esatta natura dell’operazione che è stata condotta negli ultimi mesi del 2008: il salvataggio di AirOne, realizzato grazie alla crisi della vecchia Alitalia e alla generosità (obbligata) del contribuente italiano.
Che si sia trattato di un’operazione in favore di AirOne è dimostrato in particolare da due aspetti fondamentali. In primo luogo gli azionisti di Cai, sulla base del piano industriale inizialmente predisposto da Banca Intesa, avevano per obiettivo di costituire una compagnia più piccola di un 20% rispetto alla vecchia Alitalia; la nuova azienda vola infatti con 148 aeromobili mentre la vecchia compagnia di bandiera utilizzava a fine 2007 185 velivoli adibiti al trasporto passeggeri. Che necessità aveva Cai di comperarsi anche AirOne? Non gli bastava acquisire dal commissario straordinario l’80% degli asset e del personale della vecchia azienda?
Nella realtà la scelta di prendersi solo il 50% della vecchia Alitalia per acquisire anche il 100% di AirOne ha comportato per i soci di Cai alcuni benefici e non pochi oneri. Dal lato dei benefici occorre considerare sostanzialmente due fattori: la possibilità di disporre da subito attraverso AirOne di aerei più moderni e meno costosi, per consumi e manutenzioni, di quelli più anziani ed economicamente obsoleti di Alitalia; il vantaggio derivante dal riportare in monopolio molte rotte del mercato domestico tra cui la fondamentale Linate-Fiumicino. Dal lato degli oneri vi sono tuttavia fattori non trascurabili: acquisire dal commissario di Alitalia aerei in più e rinunciare all’acquisto di AirOne avrebbe comportato oneri aggiuntivi limitati, una frazione microscopica dell’alto prezzo riconosciuto a Carlo Toto per la cessione della sua compagnia, che è l’aspetto di maggior rilievo dal lato negativo della bilancia per i soci di Cai.
Al posto degli aerei acquisiti da AirOne la Cai avrebbe potuto subentrare in un maggior numero di contratti di leasing della vecchia Alitalia per transitare in seguito a contratti di leasing su modelli più idonei. Qualora non sufficienti avrebbe potuto acquisire con un esborso limitato la proprietà di qualche aereo in più di Alitalia, operazione certamente conveniente grazie ai prezzi di fine stagione praticati dal commissario.
Certo sarebbe rimasta la concorrenza di AirOne sulle rotte domestiche ma essa non si è mai rivelata particolarmente insidiosa per Alitalia, tanto che il vecchio vettore di bandiera riusciva a riempire molto di più gli aerei sui cieli nazionali e questo nonostante praticasse tariffe non proprio da vettore low cost; con politiche tariffarie più aggressive la nuova Alitalia sarebbe riuscita a mettere alle corde AirOne.
I soci di Cai, invece, hanno preferito comperarsi anche AirOne per poter chiudere una frazione più grande della vecchia Alitalia. E’ come se, andando a trovare un vecchio amico, ci sentissimo dire da lui: “Sai, ho deciso di comprare la villetta a schiera che confina con la mia”. Verrebbe spontaneo chiedergli: “Pensi di ampliare la tua grazie a questo acquisto?”. Rimarremmo infine un po’ stupiti se ci rispondesse: “No, in realtà desidero rimpicciolirla; infatti, dopo aver acquisito la nuova demolirò metà di quella preesistente”. Lo stupore sarebbe destinato a crescere se scoprissimo che la villetta nuova è stata acquistata ad un prezzo al metro molto più alto di quello relativo alla casa che si intende abbattere parzialmente. La Cai ha fatto un’operazione di questo genere: per poter comprare a caro prezzo AirOne ha chiuso metà di Alitalia, comperata a basso prezzo dal commissario straordinario. E chiudendo metà di Alitalia ha estromesso molto personale e generato molti oneri per la collettività.
Arriviamo in questo modo al secondo aspetto chiave dell’operazione che è l’alto prezzo riconosciuto a Toto per la cessione: 790 milioni di euro, dei quali 300 pronta cassa (mentre la parte per cassa concordata per la vecchia Alitalia è stata oggetto di ampio differimento temporale) e 490 attraverso trasferimento di debiti. Poiché nel 2007 AirOne ha realizzato ricavi aeronautici per soli 680 milioni di euro e il gruppo AP Holding, di cui fa parte, ricavi complessivi per 785 milioni, la valutazione d’azienda in sede di cessione è stata superiore al 100% dei ricavi, un valore record di cui non si ricordano precedenti nella storia dell’aviazione mondiale.
Poche settimane prima Cai aveva concordato col Commissario straordinario l’acquisto della parte ‘buona’ di Alitalia, azienda che nel 2007 aveva fatturato 4,75 miliardi di euro (al netto di ricavi non ripetibili), per 1,052 miliardi, corrispondenti solo al 22% dei ricavi. Tale valutazione è stata certificata come ‘di mercato’ da tre prestigiosi advisor europei: Banca Leonardo per il Ministero dello Sviluppo Economico, Banca Rotschild per il Commissario straordinario e il Monitoring Trustee designato dalla Commissione Europea.
Nel settembre scorso Brussels Airlines, che ha fatturato nel 2007 circa 920 milioni di euro, più di AirOne, è stata acquisita da Lufthansa sulla base di una valutazione massima di soli 400 milioni (fair value), pari al 43% dei ricavi; in maniera analoga il prezzo offerto da Lufthansa per l’acquisto di Austrian Airlines corrisponde ad una valutazione dell’azienda pari al 47% dei suoi ricavi.
Prendendo come criterio di valutazione il valore medio di questi due casi, pari al 45% dei ricavi, e applicandolo alla vecchia Alitalia e a AirOne arriviamo a valutare la prima 2,14 miliardi di euro, che si riducono tuttavia a 1,8 se escludiamo gli asset non acquisiti da Cai, e la seconda non oltre 350 milioni di euro.
A questo punto abbiamo anche una stima del “regalo” che il contribuente italiano, azionista di controllo della vecchia Alitalia ha fatto a Cai (ma non per sua scelta): si tratta di 750 milioni di euro (1,8 – 1,052 miliardi). Questo, tuttavia, è solo il regalo monetario al quale dobbiamo aggiungere il regalo in natura consistente nel ripristinato monopolio sulle rotte nazionali. Abbiamo, infine, anche una stima della parte del regalo ricevuto dal contribuente che Cai ha girato a Toto acquisendo AirOne: ben 440 milioni di euro (790 – 350 milioni). Il prezzo complessivo pagato per AirOne, inoltre, ha la stessa dimensione dei debiti finanziari di AP Holding.
A questo punto lascio al lettore la valutazione se l’intera operazione sia servita a salvare Alitalia o a salvare AirOne, permettendole di rientrare dall’elevato debito.
