L’epidemia Covid in Italia ha messo a dura prova il nostro sistema sanitario. Eppure abbiamo assorbito l’impatto con esiti inaspettati e stupefacenti. Molti nel mondo guardano all’esperienza italiana come un punto significativo da cui ricavare modelli per riorganizzarsi. Il risultato è ancora più sorprendente se si pensa alla struttura del sistema sanitario, un’organizzazione talmente complessa da non lasciare molto margine a previsioni ottimistiche.
Il tema della complessità è abbastanza recente, nella storia occidentale. L’industrializzazione degli stati nazionali e la formazione di aziende di grandi dimensioni hanno rimpiazzato a partire dall’Ottocento i modelli tradizionali di amministrazione, ponendo problematiche nuove. Le organizzazioni, crescendo in dimensioni, non si sono trasformate solo in quantità (cioè sono diventate più complicate), ma sono cambiate nella loro qualità, diventando complesse. I due termini non sono equivalenti.
Esiste una profonda differenza tra un sistema complicato e un sistema complesso. Nel sistema “complicato” i diversi fattori non sono variabili. È un grande orologio pieno di ingranaggi, una catena di montaggio difficile da congegnare, ma facile da far funzionare, dentro la quale l’opera dell’uomo può essere ridotta dall’automazione e tende ad essere stritolata.
Nel sistema “complesso” i diversi fattori sono variabili, e questo ne capovolge il funzionamento. La complessità di un sistema o di una organizzazione non dipende dal numero di elementi, benché questo tenda ad essere elevato, ma dalla presenza di interazioni non lineari fra di loro, per cui non c’è proporzionalità o ripetibilità nei rapporti fra stimoli ed effetti, poiché l’esito di un processo influenza retroattivamente il processo stesso modificandolo in tempo reale. È caratterizzato da dinamicità e capacità di reazione agli stimoli ambientali, pertanto non è immobile, anzi evolve, con fenomeni di adattamento all’ambiente simili a quelli di un organismo vivente.
Inoltre il grado di complessità in un’organizzazione come quella sanitaria si eleva a potenza se si considera che gli stessi snodi del sistema sono rappresentati da persone in relazione fra di loro, a loro volta portatori di enormi complessità: ogni utente vive in modo differente la propria percezione di salute e malattia, e ogni operatore sanitario personalizza il proprio paradigma professionale in relazione a contesti culturali, etici e sociali.
È una sfida grandissima per il management che però, invece di essere raccolta in tutto il suo fascino e nella provocazione della sua portata, è il più delle volte schiacciata in tentativi riduzionistici di governo della complessità: la si spezzetta nei suoi elementi unitari, tentando di semplificarla e ingabbiarla in rigide procedure da cui ci si aspettano risultati meccanici, deterministici, derivati dai modelli industriali di gestione.
Purtroppo, ciò che è complesso non può essere semplificato senza perdere qualcosa per strada, talvolta anche la sua stessa identità. Il carattere non lineare dei sistemi complessi fa sì che partendo da una condizione in ingresso, è possibile prevedere un esito, ma solo su basi di probabilità, e mai di certezza. Piccole variazioni in ingresso – anche solo la variabilità individuale propria dell’oggetto dell’azione di un sistema sanitario – possono portare ad ampie differenze in uscita rispetto a quello che ci si attendeva.
Di fronte a queste premesse stupisce, dunque, ancora di più quanto è avvenuto in questa emergenza Covid, dove l’organizzazione era totalmente impreparata a gestire quello che è avvenuto, in assenza di procedure adeguate, formazione del personale ad ogni livello, risorse non solo materiali o strutturali, ma anche di supporto scientifico all’azione diagnostica e terapeutica. Cosa dunque ha potuto reggere nel nostro sistema sanitario? L’affidabilità e la dedizione degli operatori, cioè proprio quel contributo variabile dell’organizzazione, che ha conferito ad essa stabilità e resilienza.
La resilienza è l’opposto della fragilità: è la capacità di un metallo di assorbire il colpo senza frantumarsi. Ma qui c’è stato qualcosa in più: una risposta proattiva connotata da energia creativa, unità e vivacità professionale. L’abbiamo sperimentato in molti, lo raccontiamo spesso, quando ce lo domandano: pur nella difficoltà e drammaticità del momento eravamo sorprendentemente contenti di lavorare e percepivamo che si stava lavorando bene, con soddisfazione: tanta stanchezza e poco burnout.
Si sono così realizzate risposte operative che, pur nella loro provvisorietà, possono essere modelli da implementare e rendere stabili, non solo per affrontare un’altra ondata di Covid, come le circostanze attuali stanno facendo temere, ma anche per meglio gestire i problemi di sempre: quelli dell’acuzie e anche quelli della cronicità, che non abbiamo certo messo da parte.
Questo può avvenire purché si guardi a questo fenomeno cercando di imparare qualcosa. Mi sembra di vedere due lezioni importanti:
- ogni fenomeno ha sempre un motore, qualcosa che lo motiva. Si è stati di fronte al bisogno di salute che si incontrava, nell’idea più o meno consapevolmente espressa che ci si prende cura dell’uomo malato e di ogni uomo, senza distinzioni, senza tregua, senza recriminazione. Non diamolo per implicito: altri paesi non hanno fatto così, vedi l’esempio recente della Svizzera;
- la libertà e la responsabilità degli operatori sanitari ha avuto modo di esprimersi senza vincoli, irrigidimenti, costrizioni burocratiche o normative, così ha dato il meglio di sé riorganizzando il sistema. Occorre scommettere su questa libertà partendo dal dato, che abbiamo visto, ma non possiamo dare per scontato, che esiste un tessuto di operatori della salute ancora capaci di muoversi sorretti dall’ideale.
Ci sono oggi condizioni facilitanti, che a febbraio e marzo non avevamo: il tempo di organizzarci, i soldi per dotarci di maggiori risorse strutturali e tecnologiche, conoscenze epidemiologiche e fisiopatologiche sulla malattia da Covid-19 che non esistevano allora.
Il tempo sta passando, i soldi non li stiamo usando bene, ma più allarmante libertà e responsabilità di medici e infermieri stanno tornando ad essere ingessate in rigidi protocolli, inadeguati ai bisogni che tutti avvertono. Tutti temono di potersi trovare ancora allo sbaraglio nel caso si debba riaffrontare un’emergenza come quella passata.
Kafka scriveva che “si temono la libertà e la responsabilità e quindi si preferisce soffocare dietro le sbarre che ci si è costruiti da sé”. È una tentazione dietro l’angolo di chiunque. Bisogna renderlo esplicito e condiviso, perché l’energia non decada e possa generare luoghi di lavoro più adeguati allo scopo per cui sono nati. Non è spontaneo, è un lavoro nel lavoro, occorre un metodo nuovo e antico insieme: la corresponsabilità.
