La L. 81/2017 aveva delineato i contorni del lavoro agile (o smart work) come “una” modalità di esecuzione del rapporto di lavoro subordinato caratterizzato dall’assenza di vincoli orari o spaziali e un’organizzazione per fasi, cicli e obiettivi. Lo scopo: aiutare il lavoratore a conciliare i tempi di vita e di lavoro, aiutandolo a incrementare la sua produttività. Le PA avrebbero dovuto adottare obiettivi annuali per sperimentare forme di lavoro agile, ma, nella stragrande maggioranza dei casi, l’attuazione della Direttiva n. 3/2017 della Funzione Pubblica che aveva fornito gli indirizzi, è rimasta accantonata “fra le cose da fare”.
Gli eventi dei primi giorni di marzo 2020 hanno individuato nel lavoro agile lo strumento per garantire i servizi pubblici e contenere i contagi: in poche ore, il lavoro agile è divenuto così la “modalità ordinaria di svolgimento della prestazione lavorativa”. Da marzo 2020, dunque, il ricorso al lavoro agile è stato strumento direttamente determinato dall’andamento emergenziale, conclusosi con il DPCM del 23 settembre 2021 che, all’articolo 1, ha disposto il rientro in presenza dei lavoratori delle Pubbliche Amministrazioni a partire dal 15 ottobre, segnando la fine del lungo e forzato periodo di sperimentazione, in un dibattito polemico delle fazioni dei “sostenitori entusiasti” e dei “detrattori preconcetti” [1] .
Quel che è innegabile è che lo strumento non ha determinato una migliore distribuzione dei carichi di lavoro. Si è reso palese invece il bisogno di relazioni con i colleghi e con la propria utenza che, nella privazione di interazioni umane e professionali, ha impoverito tutti. Con il dissolversi di cartellini e scrivanie, la dirigenza si è accorta di non avere dimestichezza con gli strumenti necessari alla gestione per obiettivi, misurando e valutando i risultati conseguiti, nell’ottica del miglioramento continuo. Le riforme messe in campo negli ultimi 10 anni (prima fra tutte quella introdotta con il D.Lgs. 150/2009), vissute come mero “adempimento”, non hanno infatti innescato reali cambiamenti culturali e organizzativi.
Di uguale evidenza è che, con lo smart work, in brevissimo tempo le competenze digitali hanno fatto un balzo in avanti che mai avremmo potuto immaginare ed è stato metabolizzato in fretta un nuovo modo di collaborare a distanza che, nella privazione di rapporti reali, ha creato nuove possibilità di relazione e di scambio umano e professionale. In ambito lavorativo è emersa un’inaspettata disponibilità al cambiamento, la capacità di adattarsi a contesti mutati radicalmente nell’arco di poche ore, la determinazione di cercare soluzioni e modi per continuare a lavorare con la necessità di essere utili l’uno per l’altro, dando significato e apertura al proprio lavoro.
Lo sviluppo “non emergenziale” di tale modalità di lavoro offre inoltre grandi possibilità – tutte da sperimentare – di sviluppare vantaggi di sostenibilità sociale (parità di genere, discriminazioni geografiche, ecc.) e ambientali (verso una transizione ecologica) nei diversi ambiti lavorativi e l’opportunità di rivedere processi e procedimenti semplificandoli, a vantaggio dell’intera comunità.
Le criticità organizzative emerse in relazione al funzionamento dell’istituto dello smart work “emergenziale” sono state per lo più affrontate dalle Linee Guida emanate dal Ministro Brunetta, cui la contrattazione collettiva dovrà dare ulteriore disciplina di dettaglio: tutela della salute del lavoratore e diritto alla disconnessione, cybersecurity, dotazioni tecnologiche e connettività. Ma quel che di più sfidante è emerso dai tempi dello smart work in pandemia, è che “l’essere svincolati dall’orario e dal luogo ci costringe (…), a interrogarci sui risultati di quel che facciamo e, più in generale, sul suo perché. Sulla missione e sulla stessa ragione dell’esistenza in vita di ogni amministrazione”. [2] Solo così, proseguiva Mochi Sismondi, nel suo scritto del gennaio scorso, “la ricerca della consapevolezza può diventare opportunità di cambiamento”.
Le lezioni apprese sino a oggi a causa della pandemia sono molteplici e profonde, e certamente avranno bisogno di tempo perché possano essere analizzate nella loro portata, per tradursi in indicazioni e strategie di cambiamento. È lo stesso ministro della Pubblica amministrazione a riconoscere che “le tecnologie si acquistano e si installano in poco tempo, [mentre] l’organizzazione del lavoro richiede tempo e una mutazione dell’atteggiamento delle persone coinvolte”: si profila all’orizzonte il grave timore che le riforme messe in campo non basteranno a porre rimedio in tempi utili ai danni fatti. La mera osservanza delle leggi e l’ipernormazione anche di temi squisitamente organizzativi non hanno prodotto risultati significativi in una PA ridotta al lumicino dal blocco delle assunzioni di oltre 10 anni, con competenze tecniche insufficienti e mal distribuite, un’età media dei dipendenti elevatissima ed esperienze amministrative preziose disperse da pensionamenti senza rimpiazzi.
La pandemia ha fatto esplodere gli errori culturali determinati da una disistima di fondo nei dipendenti pubblici e dalla rassegnazione all’incapacità del sistema di soddisfare i bisogni dei cittadini e di riformarsi. Una disistima che si è tradotta in tagli lineari alla sanità, alle assunzioni e alla spesa in formazione, cui oggi occorre porre rimedio nei tempi dettati dal Pnrr, agendo su organizzazione, processi, competenze, transizione digitale.
L’incremento delle scuole specialistiche per creare i profili tecnici necessari alle Pa richiede tempi lunghi, come pure la riforma di percorsi scolastici e universitari mirati e l’incremento della disponibilità di competenze Stem, il semplice inserimento quantitativo di giovani senza affiancamento non potrà dare i risultati attesi in tempi brevi. Gli esperti del settore chiedono di semplificare le procedure di reclutamento; eppure, dopo l’approvazione del DL 80/2021, al concorso per il Sud e per il Comune di Roma, i partecipanti sono stati molto inferiori nel numero rispetto a chi ha presentato la domanda. Per attrarre i giovani migliori si indica la via dell’incremento delle retribuzioni e percorsi di carriera competitivi con il privato; ma se richiamiamo alla mente le immagini di medici e infermieri capaci di lavorare fino ad accasciarsi su una tastiera di PC, stremati dalla stanchezza per soccorrere gli ammalati nelle corsie, non possiamo non interrogarci su cosa li ha mossi, su cosa ha potuto strappargli di dosso l’etichetta di “fannulloni” per attaccargli quella di “eroi”. Forse l’evidente chiarezza del senso e dell’utilità del loro lavoro messa in luce dall’emergenza.
Chi desidera un’incidenza sociale del proprio lavoro perché ha a cuore i bisogni della sua comunità non ha un ambito d’azione più motivante della Pubblica amministrazione.
Abbiamo certamente la necessità di avere in tempi brevi tecnologie sicure e accessibili a tutti, leggi più semplici, contratti che continuino a incentivare il merito, concorsi rapidi, nuove competenze, ma abbiamo soprattutto bisogno di ricordare a noi stessi il perché e lo scopo del lavoro pubblico, che non ha paragone con quello d’impresa: i lavoratori pubblici si occupano della cura dei fragili e degli ammalati, della sicurezza di tutti, del sostegno alle popolazioni colpite da catastrofi naturali, di favorire la ridistribuzione del reddito, di far funzionare la giustizia, di contribuire a costruire e garantire la “cornice di contesto” del vivere civile. Tutto perfettibile, molto perfettibile, ma straordinariamente necessario e utile.
Come vincere la sfida di un efficiente utilizzo delle risorse – ordinarie e straordinarie – stanziate dall’Ue per il rilancio del Paese? Fare propria l’ingenua e profondissima indicazione “organizzativa” di Antoine de Saint-Exupery: “Se vuoi costruire una nave non richiamare prima di tutto gente che procuri la legna, che prepari gli attrezzi necessari. Non distribuire compiti, non organizzare lavoro. Prima risveglia negli uomini la nostalgia del mare lontano e sconfinato. Appena si sarà svegliata in loro questa sete gli uomini si metteranno subito al lavoro per costruire la nave” [3].
In presenza o in smart work.
[1] Gruppo accademico Freccia Rossa, “Relazione di accompagnamento alla proposta di riforma del lavoro agile”, 2021.
[2] Carlo Mochi Sismondi, “Smart working: ecco perché ci svela molto sulla salute organizzativa delle amministrazioni”, 7 gennaio 2021 – https://www.forumpa.it/riforma-pa/smart-working/
[3] Saint Exupéry Antoine, Il piccolo principe. Gallimard 1943, Bompiani RCS Libri 1949/2013.
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