Il mondo del lavoro è cambiato. Il dato emerso in maniera più evidente è la difficoltà nel recruiting (in qualsiasi settore, horeca in primis), ma la mutazione è ben più profonda, e sta rendendo indispensabile un ripensamento all’interno delle organizzazioni, con un necessario upgrade anche per i responsabili delle risorse umane. Già nel 2010 si prevedeva l’evoluzione, tanto che il Politecnico di Milano pensò bene di varare l’Osservatorio HR Innovation Practice, ideato per rispondere “al profondo processo di trasformazione delle competenze e del ruolo della direzione HR per effetto della diffusione di nuove tecnologie ICT e modelli organizzativi”.
Gli studi e i contatti che regolarmente l’Osservatorio conduce portano a un report annuale. L’ultimo è il recentissimo “Il mercato del lavoro nell’era digitale. Ricerca 2022-23”, diretto da Martina Mauri, che dà conto di una serie di trasformazioni in atto e delle conseguenti misure da promuovere per riuscire a sincronizzare procedure e rapporti con le attese del mercato del lavoro.
I fattori di instabilità
Engagement dei lavoratori. Full engagement per il 14% dei lavoratori (20% nel 2021).
Great Resignation. Oltre 1,6 milioni le dimissioni registrate nei primi nove mesi del 2022, il 22% in più rispetto allo stesso periodo del 2021 quando ne erano state registrate più di 1,3 milion (Fonte: Ministero del lavoro). Il 45% dei lavoratori indica di aver già cambiato lavoro o di aver intenzione a farlo nei prossimi mesi (69% per gli under 30).
Malessere e burnout. Nove lavoratori su 10 dichiarano di non stare bene dal punto di vista fisico, psicologico o relazionale. Quattro su 10 dichiarano di aver fatto almeno un’assenza sul lavoro nell’ultimo anno per malessere emotivo.
Talent Shortage. Il 78% delle organizzazioni ha più difficoltà ad assumere nuovo personale rispetto al 2022. Le maggiori criticità per le organizzazioni risultano essere la scarsità sul mercato, l’elevata concorrenza, l’essere percepite attrattive.
Cambia il contesto di riferimento tra candidati e organizzazioni
Per le organizzazioni: si allargano i confini entro cui cercare nuovi candidati. L’Employer Branding diventa una strategia per distinguersi rispetto ai competitor. Si necessita di competenze e professionalità innovative e digitali. Si digitalizzano i processi di Talent Attraction.
Per i candidati: si allargano i confini entro cui cercare opportunità lavorative. Il Personal Branding diventa una strategia per distinguersi dagli altri candidati. Evolvono i «fattori attrattivi» e i bisogni a cui dar risposta. Ci si aspetta di vivere esperienze tipo consumer.
Per entrambi, organizzazioni e candidati, il mercato del lavoro va considerato liquido e aperto, con una competizione basata sul talento, con nuovi bisogni e aspettative, nuove modalità di relazione e nuovi strumenti digitali.
Il nuovo ruolo della Direzione HR abilitato dai dati
Si parla di connected people care: l’insieme di tutte le pratiche HR disegnate in risposta ad esigenze specifiche, del business e delle persone, rese più efficaci e precise mediante l’utilizzo di dati e dalla tecnologia. La direzione HR “si prende cura” delle proprie persone, personalizzando i servizi e rimanendo sempre connessa con l’intera organizzazione. Il collaboratore è sempre più coinvolto e ingaggiato nel paradigma organizzativo e nei processi HR che lo riguardano. Si tratta di una trasformazione da cui non si può più prescindere. La presenza di processi digitalizzati e l’uso di tecnologie innovative è un fattore attrattivo per le nuove generazioni.
I punti critici dei processi di ricerca, selezione e inserimento
C’è una vera nuova employee experience abilitata dal digitale.
Primo contatto. Avviene sempre più tramite social media. Circa 1 azienda su 2 utilizza social non professionali (per esempio, Instagram, Facebook, TikTok) per la ricerca dei candidati. Il 40% delle organizzazioni dà la possibilità di candidarsi alle posizioni aperte tramite login dai social network.
Selezione: Algoritmi di elaborazione del linguaggio naturale per lo screening dei CV (utilizzati dal 14% delle organizzazioni). Analisi del linguaggio verbale (semantica, proprietà di linguaggio e diversità lessicale) dei candidati tramite video colloqui (utilizzati dal 3% delle organizzazioni).
Utilizzo di logiche di gamification (utilizzati dal 48% delle organizzazioni).
Colloquio. Iniziano le prime sperimentazioni di colloqui di lavoro in realtà virtuali. Elemento attrattivo per le nuove generazioni, abituate a videogiochi sempre più moderni, strutturati e graficamente accattivanti.
Ricezione, proposta e firma. Piattaforma in grado di raccogliere e organizzare in maniera integrata i dati di tutti i processi HR dall’assunzione all’uscita (utilizzata dal 53% delle organizzazioni). Digitalizzazione delle attività inerenti la firma del contratto e la gestione dello stipendio.
Onboarding. Kit digitale per l’inserimento dei nuovi assunti/App mobile a supporto dell’onboarding (video su cultura aziendale, valori, documenti necessari, numeri utili) (utilizzata dal 32% delle organizzazioni). Tour virtuali per far conoscere gli spazi aziendali (utilizzata dal 4% delle organizzazioni).
Engagment. Sistemi/app per monitorare in modo continuativo l’engagement delle persone (utilizzati dal 24% delle organizzazioni). Logiche di gamification a supporto dell’engagement e del clima aziendale (utilizzati dal 4% delle organizzazioni).
I principali impatti positivi emersi dall’analisi dei casi di studio dell’Osservatorio
Professionalizzazione delle risorse, come task più operative impegnate in attività a maggior valore aggiunto. Possibilità per i candidati di svolgere le mansioni senza vincoli di spazio. Maggiore capacità attrattiva nei confronti delle nuove generazioni. Servizio più allineato alle reali esigenze del business e capacità di rispondere in tempi più brevi. Riduzione degli spostamenti e di utilizzo di documentazione cartacea.
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