Se c’è una cosa in cui ho scoperto di non essere bravo è il campo delle profezie in campo business. Mi spiego meglio. Ogni tre mesi, con il team di persone che guidano la società di cui sono direttore, facciamo una riunione in cui andiamo a identificare alcune novità che vogliamo introdurre nella nostra organizzazione, siano queste in chiave commerciale, organizzativa, di marketing, ecc.
Lo sforzo è importante: ci “obblighiamo” a fare riunioni ogni tre mesi portando ogni volta almeno un progetto nuovo e, trascorsi altri tre mesi, ci riuniamo nuovamente per effettuare una valutazione di dettaglio e capire se sia stata una buona idea, se mantenerla mettendola a matrice, o se cambiare velocemente. Si tratta di un lavoro tanto sfidante quanto interessante.
Ciò che mi sorprende sempre è che, a volte, decidiamo di scommettere su cose sulle quali neanche noi siamo convinti fino in fondo. Lo facciamo per allenarci a fare esperimenti e avere una forma mentis improntata a un atteggiamento libero simile a quello di una start-up che vuole sperimentare, tenendo conto che fare sempre le stesse cose è il modo migliore per fallire.
Ogni volta che valutiamo le predizioni, scommettendo se una cosa sarebbe andata molto bene, bene o male, la maggior parte del mio team sbaglia. Ho da raccontare, come esempio esplicativo, un felice insuccesso di una “profezia”.
Qualche tempo fa, la responsabile marketing mi ha suggerito di lanciare una newsletter su LinkedIn solo per coloro che seguono il mio profilo. Era una cosa nuova che avrebbe sicuramente implicato da parte mia un investimento abbastanza notevole di tempo, in quanto avrei dovuto scrivere un articolo affinché fosse pubblicato su LinkedIn ogni due settimane. Non solo. Avrebbe dovuto essere una newsletter di carattere divulgativo, ma, allo stesso tempo, anche scientifico che avesse affrontato le tematiche legate alla Comunicazione strategica e alla negoziazione, portando delle novità rispetto ai parametri obsoleti della comunicazione efficace. La responsabile marketing mi stava proponendo, di fatto, un lavoro di taglio universitario con una complessità ancora più avanzata.
Inizialmente mostrai un atteggiamento scettico, pensando che sarebbe stato impegnativo, che ci sono molte newsletter online e che, quindi, la mia non sarebbe stata più di valore rispetto a queste, e che le persone che hanno già avviato una newsletter e che hanno via via costruito un network, lo hanno fatto a fronte di una mole di lavoro non indifferente.
Alla fine, fui convinto a fare una prova della durata di un mese circa pubblicando tre newsletter. Trascorso questo periodo, con il team feci un meeting per analizzare e verificare i risultati di questo esperimento che furono positivamente sorprendenti: oltre cinquemila persone si erano iscritte alla mia newsletter intitolata Dialoghi Strategici, verticale sui temi sopracitati.
Al contrario rispetto a ciò che avevo previsto, invece, un altro progetto su cui avevo investito tempo ed energia aveva avuto esiti non proprio positivi.
Ciò dimostra che:
1) è fondamentale che un’azienda, qualunque dimensione abbia, si sforzi a fare continue innovazioni e ad avere un team che ogni tre o sei mesi produca idee nuove e proposte per realizzarle;
2) le idee dopo, essere state condivise, vanno pesate e valutate. Qualora non dovessero avere buoni risultati, è bene abbandonarle, altrimenti ci si deve attivare per pensare a un modo per rinnovarle e migliorarle;
3) è importante allenarsi a fare profezie, ma è ancora più importante tenere a mente che la maggior parte di queste sono sbagliate.
Per usare una metafora calcistica, bisogna fare tanti tiri in porta, perché solo tirando in porta si è sicura che qualche goal lo si segnerà. Concretamente significa produrre tante nuove idee e progetti: sebbene non sia dato sapere a priori quali avranno successo e quali no, sicuramente almeno qualcuno andrà bene.
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