Una delle cose che ho imparato nel corso degli anni facendo la formazione One to One con imprenditori, amministratori delegati e dirigenti è che per guidare un’impresa, un’organizzazione ma anche un team e far sì che continui a portare grandi risultati nel tempo occorre modellare le attività giocando su tre diverse velocità. Ciò significa che bisogna identificare quali sono quelle attività che è necessario fare nel breve e portano un vantaggio nel breve periodo, quali le attività che vanno fatte nel medio periodo e quali quelle che porteranno vantaggio sul futuro.
Perché bisogna giocare su tre velocità? Per due motivi principali:
1) Chi governa le azioni solo pensando al breve è forte nella tattica, ma perde nella strategia. Ciò vuol dire che si muove bene, compiendo tutte le azioni correttamente, però poi si ritrova ad andare in una direzione che non era quella in cui avrebbe voluto e che aveva preventivato. Per esprimere questo concetto attraverso una metafora si può pensare a uno scalatore che intraprende la scalata e va dritto per la sua strada velocemente, ma poi si ritrova in cima alla montagna sbagliata.
2) Chi governa il medio o chi si concentra solo nelle attività che portano vantaggio nel lungo periodo avrà un problema perché, in un mercato che ci chiede dei risultati trimestrali o semestrali e dove ogni giorno ci sono delle spese da sostenere, ragionare nel medio e nel lungo ci farà fallire nell’immediato in quanto non si avranno risorse e vantaggi nel momento presente che permetteranno poi di svolgere le azioni del medio e lungo.
Come costruire, quindi, delle attività nel breve, nel medio e nel lungo? Anzitutto, riconoscendo che si tratta di azioni diverse e capendo che sono importanti allo stesso modo poiché:
– le azioni nel breve che attengono soprattutto al livello commerciale nel breve, portano un profitto che permette di arrivare a un breakeven;
– le azioni nel medio permettono di non lavorare sulla tattica, ma di avere un assetto più strategico;
– le azioni nel lungo identificano quelle di carattere culturale, su cui non si ha un riscontro immediato, ma che – alla lunga – permettono di creare una cultura aziendale che sia in grado di superare gli stravolgimenti e i cambiamenti che si presenteranno a tutti i livelli – economico, sociale e organizzativo (si pensi, ad esempio, agli effetti negativi della pandemia, della guerra in corso in Ucraina o ai mutamenti dell’intelligenza artificiale).
Oltre a riconoscerne la rilevanza, è necessario fare in modo che queste siano azioni complementari tra loro. Non solo; quando si può, è bene cercare di renderle quasi “consecutive”, nel senso che le azioni nel breve dovrebbero sfociare nel medio e quelle nel medio poi nel lungo.
Riporto di seguito un esempio concreto che esplica ciò che intendo.
Coloro che, come me, fanno i consulenti o i Professori, nel breve cercano attività in cui erogare i propri servizi di consulenza e formazione. Questo serve per avere un fatturato e pagare le spese dell’organizzazione.
Nel medio periodo, occorre identificare sempre di più quali sono, dal punto di vista strategico, le attività più importanti da svolgere in quanto non è vero che ogni servizio/prodotto pesa sul fatturato in ugual misura. Infatti, l’Accademia di Comunicazione Strategica, negli anni, si è posizionata sul mercato in primis sui percorsi di Change Management per le aziende e per i Master One to One in Comunicazione Strategica e Negoziazione. È proprio questo aspetto strategico che l’ha portata a diventare l’unica società sul mercato, come se fosse di fatto monopolista.
Per quanto riguarda le attività nel lungo periodo che rientrano nella sfera della cultura, ovvero la codifica delle metodologie applicate e sperimentate prima all’interno dell’Accademia e poi al di fuori, la scrittura di libri e tutte le altre iniziative intraprese a livello formativo e informativo, non hanno portato mai portato vantaggi né nel breve. né nel medio, ma solo dopo 5 anni con grandi risultati.
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