In precedenti articoli abbiamo visto come lo strumento del feedback, della condivisione di informazioni e risultati, sia uno strumento antico ma tuttora fondamentale nell’attuale modo di lavorare basato su obiettivi, risultati e maggior autonomia.
C’è un altro strumento che abbiamo sempre visto nelle organizzazioni, che si sposa perfettamente con le modalità lavorative attuali: la delega. Il passaggio dal lavoro direttivo ed esecutivo a un lavoro per obiettivi e risultati non è figlio del Covid. Questo passaggio era già in atto da molti anni, la pandemia ha solo reso più lampante e veloce questa transizione. Alcune mansioni hanno da sempre lavorato per obiettivi e risultati, come per esempio i commerciali, che ben conoscono anche il concetto di team diffuso, di alternanza tra presenza e lavoro da remoto, di proattività e autonomia. Per altre mansioni appare più complicato delineare degli obiettivi, spesso più qualitativi che quantitativi. Nel modo di lavorare di oggi, è necessaria anche una forte propensione alla condivisione delle informazioni, non più determinate dalla copresenza nello stesso luogo, ma dall’intenzionalità, dalla scelta delle informazioni, dei momenti in cui trasferirle, degli strumenti da utilizzare per allineare gli altri e dalla scelta di chi coinvolgere.
La mia personale percezione è che non siamo vicini a questa capacità di condivisione intenzionale delle informazioni. I più grandi problemi delle organizzazioni che incontro (e da quanto leggo anche di molte che non incontro) sono l’eccessivo uso di strumenti di comunicazione, su tutti mail, virtual meeting, chat, e la dispersione di informazioni e del tempo.
In questo contesto si inserisce la necessità di lavorare sullo strumento delega, inteso come dare la possibilità di prendere decisioni rilevanti e irreversibili ai propri collaboratori. Sono sicuro che la parola “irreversibili” provochi sempre un brivido lungo la schiena dei manager quando la pronuncio in aula. Forse giustamente, poiché in una delega, le decisioni le prende il collaboratore e la responsabilità è del manager.
A questo punto è necessario fare un passo, forse due, indietro. Perché una delega funzioni è necessario che funzioni il modo di lavorare. Per prima cosa una delega ha bisogno di obiettivi e risultati chiari, specifici, misurabili, raggiungibili e quanto già visto nel lavoro per obiettivi. Anche la condivisione delle informazioni, operative e non, è un ingrediente imprescindibile per lavorare su deleghe che funzionino. La relazione, la fiducia e la cultura del feedback sono altri ingredienti che sostengono una delega delle decisioni.
In qualche modo lo strumento della delega è la cosiddetta “ciliegina sulla torta” del manager. In questo periodo storico i middle manager delle organizzazioni soffrono un’altissima operatività sul campo che non permette una corretta gestione delle persone e che, nella maggior parte dei casi, non permette di costruire delle vere deleghe. Nella mancanza di tempo si tende ad accentrare le decisioni, aumentando i carichi di operatività e non permettendo un lavoro gestionale e strategico del manager. Sono problematiche che sempre più spesso coinvolgono anche le figure apicali in molte aziende.
La delega è lo strumento che può permettere ai manager di accompagnare lo sviluppo delle persone, trasferire conoscenze, trasferire operatività e decisioni, aumentare motivazione e ingaggio, riuscendo così a conservare tempo per la parte strategica e gestionale.
Nel modo di lavorare di oggi non appare così semplice poter delegare decisioni e l’ottenimento di risultati, poiché tutto è più veloce, ci sono maggiori distanze e la tecnologia talvolta sembra più un nemico che un alleato. Un concetto su cui è necessario lavorare, tanto semplice da comprendere quanto complicato da applicare, è che si deve investire tempo per avere più tempo a disposizione. La delega ne è un perfetto esempio: bisogna pensarla, pianificarla, proporla, superare le resistenze proprie e altrui, accompagnarla e monitorarla. È un investimento di tempo, che tuttavia nel medio lungo termine porta ad avere collaboratori maggiormente autonomi, capaci e in grado di camminare da soli.
Le resistenze più classiche dei manager sono “faccio prima a farlo io piuttosto che spiegare come si deve fare”, “solo io so come si deve fare questo lavoro”, ma anche timori che le persone non siano in grado o che alcune decisioni non sia possibile delegarle. Le nostre resistenze possono essere un limite a una lettura corretta della situazione, è importante mettersi in discussione e cercare di investire tempo per avere più tempo a disposizione e permettere a chi lavora con noi di maturare e sviluppare sempre più proprie competenze.
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