Spesso, le piccole imprese diventano grandi restando piccole. La collaborazione tra aziende permette infatti di fare massa critica senza dover rinunciare alla flessibilità e all’autonomia tipica di questo segmento dimensionale di imprese.
Insieme si può così arrivare dove da soli sarebbe impossibile o, per lo meno, più difficile. Ciò vale per la ricerca e sviluppo, per il commerciale, per l’internazionalizzazione, per gli acquisti e anche per il credito. C’è tuttavia una difficoltà da superare ed è la mentalità eccessivamente individualista dell’imprenditore. Il caso che segue è, anche da questo punto di vista, un caso di successo.
“Dicevo, ma dico tuttora, al mio interlocutore: cedimi una piccola parte della tua azienda per camminare insieme e andare lontano. Saremo distinti, ma non distanti …”
Arroweld nasce a Zanè, in provincia di Vicenza, nel 1976 per iniziativa di un imprenditore locale per produrre saldatrici industriali: nei primi anni di attività il fatturato era di qualche miliardo di lire. Il primo novembre 1983 Mirko Gasparotto, attuale presidente del gruppo, entra, all’età di 19 anni, in azienda con il compito di fattorino. A livello scolastico aveva un titolo di terza media perché gli studi di ragioneria li aveva subito abbandonati: non gli mancavano invece idee e voglia di realizzarle. Ben presto passa al commerciale con ottimi risultati di vendita fino a diventarne direttore nel 1988. Nello stesso anno, il 10 luglio, muore il fondatore senza lasciare figli: la vedova affida a Gasparotto la responsabilità di gestire l’azienda con la carica di amministratore delegato.
Due anni dopo, realizzando con il supporto della Cassa di Risparmio di Venezia un’operazione di management buy out, con altri tre soci e con il pieno accordo della moglie del fondatore compra la quota di maggioranza dell’azienda. Qualche anno più tardi, nel 2000, la quota rimanente, nella disponibilità fino a quel momento della vedova, viene acquistata dal gruppo SIAD guidato da Roberto Sestini e punto di riferimento tra i più importanti a livello europeo nella produzione di gas tecnici industriali, utilizzati nel processo di saldatura, con un fatturato superiore ai 250 milioni anni.
Una chiara impronta strategico-organizzativa
Colpito da sempre dalla scarsa propensione alla collaborazione dell’imprenditore italiano, e veneto in particolare, Gasparotto, dopo aver abbandonato alla fine degli anni Novanta la produzione, si dedica esclusivamente alla distribuzione industriale. Inizia qui la parte più originale del suo percorsoimprenditoriale fatto di delega all’interno e di accordi interaziendali all’esterno.
Con un fatturato che aveva già raggiunto i 42 milioni, nel 2000, tramite un prestito obbligazionario convertibile realizzato con il supporto di Banca Antonveneta, altre sette persone, già operative in azienda, entrano nella compagine proprietaria portando ad undici il numero complessivo dei soci.
Un ulteriore punto di svolta è l’acquisto nello stesso anno di Cenigomma, un’azienda e un marchio esistente dal 1947 di proprietà della famiglia Biasi, operante con una sede principale a Verona e con due filiali a Udine e a Brescia per un fatturato complessivo di 14 milioni e un organico di cento persone. L’acquisto fu estremamente positivo, tanto che oggi l’impresa è in continua crescita, ma fece anche comprendere le difficoltà in termini di capitali necessari collegate a uno sviluppo mediante acquisizioni.
La decisione di Gasparotto, e condivisa dai soci, fu dunque quella di avviare una politica di alleanze con i piccoli distributori locali clienti di Arroweld. In sei anni sono stati siglati accordi di partecipazione in minoranza con centocinquanta distributori industriali che tramite i loro venditori raggiungono mezzo milione di imprese industriali. È questo ciò che Gasparotto chiama azienda o sistema “allargato”. Nel frattempo il fatturato di Arroweld è salito a settanta milioni, quello del sistema “allargato” a trecento nei sette settori in cui opera: tecnologie di saldatura, gomma e tecnoplastici, strumenti di misura e controllo, utensileria professionale, forniture industriali in senso generale, garden e agricoltura, igienizzanti e detergenti per la pulizia industriale. Si tratta dopo Wurth del più grosso distributore operante nel mercato nazionale con presenze anche in otto aziende estere.
La realizzazione di un’idea
Lo spirito della collaborazione è chiaro: creare sinergia a tutti gli attori del network mantenendo contemporaneamente l’individualità dei singoli. In un contesto di old economy, dove la crescita, ma anche la sopravvivenza, è per la singola impresa sempre più difficile i brillanti risultati raggiunti dimostrano la bontà della scelta.
Il principale problema da superare, come sempre in questi casi, è stato quello culturale, vincere la ritrosia alla collaborazione tipica dell’imprenditoria nazionale. Gasparotto ha riflettuto a lungo sulle modalità con cui molti accordi vengono realizzati: la proposta è quasi sempre per l’acquisto della maggioranza della società con l’immediata successiva sostituzione del gruppo dirigente. Entrambe queste opzioni provocano una chiusura perché fanno coincidere l’accordo con l’estromissione di uno dei due partner.
La controproposta di Gasparotto è stata quella di chiedere l’acquisto di quote di minoranza in modo da permettere ai protagonisti dell’accordo di valutare gli effetti della collaborazione nel tempo, di lasciare ciascuno operativo nelle proprie realtà originarie e di godere dei reciproci vantaggi: servizi e più ampia visione del mercato ottenuti dal socio partecipato, quasi sempre di più piccole dimensioni, capillarità di presenza sul territorio senza sostenere gli elevati costi fissi correlati da parte del socio di minoranza.
Per realizzare la quantità di accordi di cui si è detto in precedenza Gasparotto ha dovuto parlare con parecchie centinaia di persone: gli imprenditori, in molti casi le loro mogli, sempre i commercialisti. Ciò sottolinea la necessità di possedere notevoli capacità relazionali per stabilire rapidamente empatia e per suscitare entusiasmo e fiducia. Su centocinquanta collaborazioni iniziate solo una decina hanno creato problemi e tutte per le stesse cause: scarsa attenzione alla gestione economico-finanziaria dell’azienda con difficoltà ad anticipare gli accadimenti attraverso un’oculata lettura dei dati contabili e ridotta visione strategica dell’imprenditore ancorato a decisioni prevalenti di breve periodo. Al contrario in qualche caso, pochi per la verità, c’è stata l’offerta al socio entrante di rilevare la maggioranza della proprietà, ma sempre con motivazioni non direttamente collegate alla gestione.
Arroweld ha realizzato in parallelo anche una propria rete di vendita diretta che, però, non si è mai sovrapposta, per prodotti veicolati, al network di imprese partecipate: serve a spingere le novità e a sostenere la componente più strategica dei beni distribuiti, quelli a più alto contenuto tecnologico e di servizio. La bontà della scelta strategico-organizzativa pensata e poi attuata sta anche nel fatto che nessun produttore, tra i più importanti rappresentati da Arroweld, ha mai cercato di operare sul mercato italiano con una propria rete diretta a riprova che la capillarità della presenza sul territorio, la sua conoscenza approfondita e la fidelizzazione del cliente finale anche tramite il servizio erogato costituiscono un’insuperabile barriera all’entrata. Per giunta a costi limitati.
La delega
Lo stesso atteggiamento, più manageriale che imprenditoriale se paragonato all’esperienza italiana, ha portato Gasparotto a dimettersi dalla carica di amministratore delegato, e dalla operatività quotidiana a essa collegata, per dedicarsi, in quella di presidente, alla gestione strategica dell’azienda.Obiettivo principale della sua attività è da qualche mese a questa parte quello di individuare i talenti e di farli crescere per affidare loro in futuro il presidio dell’azione. “Non mi interessano i prodotti, ma gli uomini” è una sua tipica espressione che, al pari dell’altra “Il mio obiettivo come imprenditore? Rendermi inutile” sottolinea la grande importanza data alla delega e alla crescita dei propri collaboratori.
Arroweld ha un consiglio di amministrazione di sei persone e un comitato di direzione di due responsabili che prendono le decisioni. Al di sotto ci sono trenta dirigenti che gestiscono millecinquecento persone: il loro compito principale è quello di valorizzare al meglio le potenzialità delle risorse che da loro dipendono. Si potrebbe dire che l’imprenditore ha il compito di far lavorare meglio gli altri per lavorare meno lui.
Nella visione di Gasparotto la delega è indispensabile per l’efficacia dell’azione imprenditoriale e manageriale. Con una buona gestione della delega egli è convinto che si possa guadagnare considerevoli frazioni di tempo, una migliore soddisfazione della propria clientela e dei collaboratori, una maggiore condivisione dei ruoli, un’integrazione più rapida degli ultimi arrivati ed anche un rinforzo dell’agire di squadra.
Un compito
Assolutamente non secondario nella specifica cultura di questo imprenditore è anche l’idea di dover restituire parte di quello che ha avuto sotto forma di impegno nell’aiutare chi ha avuto di meno. Senza alcuna paura di retorica o di superiorità di sorta, è stata creata una Onlus che ha fondato dieci scuole in giro per il mondo e che è impegnata a sostenere, tramite missionari conosciuti personalmente, cento microprogetti di varia natura.
Quest’azione completa la comprensione dell’orizzonte culturale entro il quale Mirko Gasparotto si muove: “occorre infatti perseguire – spesso afferma – l’obiettivo dell’equilibrio imprenditoriale fatto di visione strategica, controllo economico e finanziario, qualità della vita e responsabilità sociale”.