Se la leadership è una relazione di reciprocità, allora la credibilità e la reputazione sono gli elementi capaci di “fare la differenza”. Il leader responsabile è colui che sa come comprendere, fare proprio e condividere un insieme di valori con tutta l’organizzazione, contribuendo positivamente a costruire un terreno comune entro cui siano possibili la collaborazione e il confronto. Per fare questo al leader è chiesto di impegnarsi in un processo di costruzione della credibilità che prevede tre fasi.
La credibilità nasce quando il leader sa anzitutto chiarire bisogni, interessi, valori, ambizioni e aspirazioni dei follower così come degli altri interlocutori organizzativi. Questa fase del processo richiede al leader di conoscere in profondità i suoi collaboratori, ma anche, e soprattutto, se stesso. Inoltre, per costruire un’organizzazione forte e stabile è necessario che sia visibile e perseguibile uno scopo unitario, una causa comune. È necessaria l’unità d’azione nel portare a termine il proprio lavoro, ma anche l’unità di intenti nel condividere le ragioni e i principi per cui si agisce verso obiettivi comuni. L’unità esiste dunque quando il leader è capace di costruire una comunità di valori condivisi, di supporto e stimolo per la realizzazione delle ambizioni individuali e collettive.
È altresì importante che ci sia condivisione rispetto alle modalità adeguate di tradurre i valori in pratica. Se le parole sono importanti, le azioni le rendono vere e attendibili. Per questo è fondamentale che il leader per primo “agisca” con serietà i principi cosicché le persone possano comprendere quanto fortemente egli vi crede e possano avere indicazioni “operative” circa il modo di realizzare i principi nella quotidianità.
Se questo è il processo di costruzione della credibilità, è anche possibile identificare sei pratiche che possono essere definite come le sei discipline della credibilità: scoprire se stessi; stimare i collaboratori; affermare i valori condivisi; sviluppare la capacità; mettersi al servizio dell’obiettivo; sostenere la speranza. La credibilità è, in buona sostanza, l’elemento su cui si fonda la capacità del leader di guadagnarsi la fiducia dei collaboratori, ma anche dei colleghi e dei capi.
Riguardo la reputazione, essa risulta sempre di più un fondamentale intangible asset dell’impresa, poiché ne determina il suo valore nel tempo, influenzando la sua capacità di attrarre nuovi clienti, azionisti, dipendenti, fornitori e partner industriali e commerciali. Infatti, un’impresa interagisce continuamente con i propri stakeholders e molto del suo successo dipende dalla qualità con cui tutte queste relazioni sono gestite. Il valore di lungo periodo per l’impresa dipenderà quindi principalmente dalle conoscenze, dalle capacità e dall’impegno del suo capitale umano e dalle relazioni con i suoi investitori, consumatori e tutti gli altri soggetti che partecipano a vario titolo alla attività dell’azienda.
In particolare, la cooperazione tra imprese e società civile genera valore e benessere diffuso. Il valore di un’impresa si misura sulla ricchezza, sull’occupazione che è in grado di creare e sull’innovatività dei prodotti e servizi che fornisce ai clienti. Ma le imprese svolgono un ruolo anche nel miglioramento della qualità di vita di tutti i loro clienti, dipendenti e azionisti condividendo con loro la ricchezza e il benessere che hanno creato. In questo senso, sia fornitori che concorrenti dovrebbero confidare nel rispetto degli impegni da parte dell’impresa, in uno spirito difairness, onestà e giustizia.
La capacità dell’impresa di instaurare relazioni positive con tutti i soggetti che a essa partecipano genera un vantaggio competitivo in termini di riduzione del rischio, innovazione e apertura di nuovi mercati e opportunità. Un costante monitoraggio e un’attenta gestione della propria reputazione rappresentano attività importanti per costruire, mantenere o rafforzare il consenso dei diversi interlocutori sociali. La diversità degli interessi che ruotano attorno a un’impresa, tuttavia, porta di fatto alla formazione di una pluralità di attese e giudizi non sempre convergenti. In questo senso un ruolo fondamentale risulta essere quello dei manager e la loro principale responsabilità risiede proprio nelle capacità di instaurare con tutti gli stakeholders relazioni tali da comporre i differenti interessi in un quadro unitario e coordinato che agisca come network cooperativo nella produzione di benessere.
Curare la reputazione come valore di riferimento identifica che l’azienda è socialmente responsabile, protegge e arricchisce l’immagine e il valore del marchio; aiuta a ottimizzare la produttività dei lavoratori; fa aumentare l’impegno dei dipendenti nei confronti dell’azienda; crea una forza lavoro più competente e risulta pertanto più attrattiva rispetto al mondo del lavoro di professionalità qualificate. Le imprese, quindi, devono agire con l’intento di soddisfare le attese legittime di tutti i diversi soggetti, anche se queste sovente appaiono tra loro inconciliabili.
Le imprese per allineare i divergenti interessi e per creare valore nel lungo periodo devono sviluppare e implementare le risorse e le capacità disponibili, adattandole ai repentini cambiamenti del mercato, così da soddisfare con azioni innovative i bisogni dei consumatori, prima e meglio dei concorrenti. Un costante monitoraggio e un’attenta gestione della propria reputazione rappresentano attività importanti per costruire, mantenere o rafforzare il consenso dei diversi interlocutori sociali.
La diversità degli interessi che ruotano attorno a un’impresa, tuttavia, porta di fatto alla formazione di una pluralità di attese e giudizi non sempre convergenti. In questo senso un ruolo fondamentale risulta essere quello dei manager e la loro principale responsabilità risiede proprio nelle capacità di instaurare con tutti gli stakeholders relazioni tali da comporre i differenti interessi in un quadro unitario e coordinato che agisca come network cooperativo nella produzione di benessere.
