Il mondo del turismo italiano, in questo periodo caratterizzato dai consuntivi di fine estate e la preparazione di quella invernale, vede TH Resorts annunciare una nomina di peso al vertice dell’azienda. Il gruppo, presieduto da Graziano Debellini (che si dice fiducioso che il passaggio porterà ad una nuova fase di innovazione e crescita), ha infatti nominato ufficialmente Alberto Peroglio Longhin quale nuovo Amministratore delegato. La società (partecipata pariteticamente dalla Solfin di Debellini e da Cdp Equity al 46% e da ISA per il restante 8%) è leader nel settore dell’ospitalità in Italia con il marchio TH Resorts. Cdp, azionista forte del gruppo insieme a Debellini, ha infatti deciso di mettere al timone un manager di provata esperienza che conosce bene sia il tour operating, sia il mondo dell’ospitalità.
Durante l’assemblea degli azionisti è stato nominato anche il nuovo Consiglio di amministrazione che sarà composto da: Graziano Debellini (presidente), appunto Alberto Peroglio Longhin (ad), Maria Debellini (vicepresidente, già responsabile prodotto, intrattenimento e sport in TH), Andrea Alghisi (Cdp Co-Head of Equity Investments and Portfolio Management), Francesco Formica (Cdp Equity Investments and Portfolio Mangement Director – Head of Digital and Tourism), Giorgio Franceschi (Amministratore Delegato della società I.S.A. Istituto Atesino di Sviluppo, Ivano Ortelli avvocato e imprenditore nel turismo, Giovanni Raimondi (già presidente della fondazione policlinico universitario Gemelli) e Gianluca Santi (già vicedirettore generale BPER).
Peroglio Longhin succede a Giuliano Gaiba, che ha guidato l’azienda in una fase di crescita significativa, affrontando con successo le sfide poste dal mercato turistico post-pandemia. Con una carriera trentennale alle spalle in aziende di rilievo nel settore del turismo e dell’ospitalità quali Alpitour, Bluvacanze, Destination Italia e Barcelò, Peroglio Longhin ha dimostrato una forte capacità di guidare le imprese attraverso fasi di espansione e cambiamento.
Dottor Peroglio Longhin, lei vanta una brillante carriera professionale e una vasta conoscenza del mondo del turismo. Cosa l’ha spinta a cambiare e scegliere TH Group?
Essenzialmente la qualità dei primi dialoghi con gli azionisti. Dopo i primi contatti “tecnici”, ci sono stati quelli con i vertici operativi, a partire dal presidente Debellini. In breve ho intuito la concreta possibilità di contribuire a portare a compimento il percorso potenziale per creare un polo italiano di riferimento del turismo.
I valori del gruppo hanno radici profonde, e sostanzialmente si basano sul rispetto degli ospiti e del personale, la qualità dei servizi offerti, la sostenibilità di un business sempre attento all’etica d’impresa. Immagino lei condivida il percorso, ma può aggiungere qualcos’altro?
I pilastri di TH sono certamente l’etica di impresa e la cultura ricettiva. Il mio impegno sarà di valorizzarli e preservarli in un percorso di crescita.
Per le company di una certa importanza si parla ciclicamente della possibilità di uno sbarco sul mercato di borsa. Cosa ne pensa? E giudica importante la dotazione finanziaria di un’impresa turistica?
Per quanto riguarda la borsa, credo sia un passaggio corretto quando ci sono i fondamentali tecnici e il contesto complessivo. Oggi però per TH è prioritaria una corretta definizione del piano strategico di sviluppo sul quale concentrarsi. TH è cresciuta in modo consistente negli ultimi anni con un modello asset light e con un fabbisogno finanziario coerente al modello. La presenza di Cdp nella compagine azionaria, più che un sostegno finanziario, è stata sempre una garanzia di affidabilità e credibilità, che sono gli asset che spesso mancano alle imprese del settore.
Se potesse riassumere in tre parole la direzione e l’imprinting che vorrà dare al gruppo, cosa direbbe?
Lavoro di team e razionalizzazione dei processi, per raggiungere una maggiore efficienza. Poi una crescita selettiva e strategica. E infine (ma sono tutti percorsi che si intersecano) l’innovazione del modello e degli strumenti. Credo che inizierò proprio da qui, studiando le partnership e le collaborazioni, ascoltando il team e parlando con tutti gli interlocutori, anche istituzionali e delle proprietà che gestiamo: solo così si potrà indirizzare il percorso migliore per i prossimi anni.
Secondo lei, quali sono oggi i punti di forza e di debolezza della travel & hospitality industry italiana?
Beh, il punto di forza è sicuramente la destinazione/Paese. La debolezza è la difficoltà avuta in passato ad avere una regia dello sviluppo. Una regia che comunque non è solo quella istituzionale: le colpe sono anche degli operatori, che non sono ancora stati in grado di conquistare una strutturazione necessaria per ottenere credibilità anche nei tavoli decisionali. Non mancano solo i piani industriali del turismo, insomma: in Italia si è sposata la cultura del campanile, ed è mancata per molti anni una capacità di aggregazione e crescita che ha creato, e crea, una pericolosa frammentazione. In molti altri Paesi, anche nostri diretti competitori, hanno saputo fare meglio (anche con modelli ricettivi diversi e un adatto indirizzo del mercato immobiliare e degli investimenti sui collegamenti, specie gli aeroportuali), raggiungendo spesso anche la capitalizzazione delle strutture.
E quelli di TH?
La grande forza di TH risiede nell’assetto azionario, che ritengo rappresenti la migliore combinazione possibile. Noi abbiamo un asset light, non gravoso, e possiamo contare su un cda per buona parte rinnovato, di assoluta valenza. Ho sempre amato il lavoro di squadra, che ritengo indispensabile per armonizzare i processi e la crescita.
Cosa prevede nel futuro di TH? Potrà essere il campione (e cioè il traino, l’esempio) del settore?
Credo che la migliore strategia di consolidamento e sviluppo sia farsi trovare pronti a raccogliere il proprio potenziale di polo di eccellenza. Sono convinto che TH abbia le carte in regola per diventare davvero il “campione” dell’industria del turismo italiano. Penso che la montagna sia già per TH un vero primato, e tale deve continuare ad essere. Sul mare siamo ben posizionati. Abbiamo una strada aperta e interessante sull’urban, un segmento che va considerato a fondo, e che richiede modelli di hotellerie ben diversi dai resort. Ma siamo pronti.
(Alberto Beggiolini)
— — — —
Abbiamo bisogno del tuo contributo per continuare a fornirti una informazione di qualità e indipendente.
SOSTIENICI. DONA ORA CLICCANDO QUI