Come valorizzare le risorse femminili in azienda? Come continuare a valorizzarle anche quando diventano mamme, e all’impegno lavorativo si aggiunge anche quello privato, spesso più complicato e sfidante, di crescere un figlio? All’azienda conviene – anche da un punto di vista economico – venire incontro a eventuali esigenze di flessibilità, nelle sue diverse forme?
Di questo – delle politiche di valorizzazione delle donne, anche quando sono mamme, in azienda e della misurazione dei benefici di tali politiche “family friendly” – si parlerà il 3 maggio prossimo a Milano al convegno “Talenti al femminile e flessibilità in azienda: tabù o opportunità?”. Il tema sarà approfondito con l’aiuto di esperti del settore, tra i quali Roberta Caragnano, Direttore Osservatorio Adapt Pari opportunità e Daniela del Boca, Ordinario di Economia politica presso l’Università di Torino e Direttore del Centro Child. E saranno anche analizzati casi aziendali, come quello di Kraft Foods e Unicredit.
Le domande di cui sopra sono lontane dall’essere un puro ragionamento teorico sulle pari opportunità, perché costituiscono un snodo fondamentale nelle strategie di gestione del personale in azienda. Vediamo perché. Da un lato, nel nostro Paese le donne costituiscono ormai la maggioranza dei laureati – dati Istat alla mano, si laureano prima e meglio – e sono quindi candidate altrettanto se non più appetibili rispetto ai potenziali colleghi uomini . Questo comporta di conseguenza che la percentuale di donne sul totale di dipendenti è in molte realtà aziendali (soprattutto medie e grandi) ormai intorno al 55-60%, con picchi del 70% nel settore dei servizi e delle telecomunicazioni.
Dall’altro, però, una volta entrate in azienda, il genere è un vero e proprio handicap per la crescita professionale. Lo dicono i numeri: salendo a livello dei quadri direttivi, il numero di donne si assottiglia fino a un 40% – contro il 60% dei colleghi -, a livello manageriale si riduce fino a un 30% e a livello dirigenziale diminuisce in media fino al 10%. Le top manager poi si contano sulle dita di una mano. Siamo di fronte a una selezione naturale, o a una dispersione di talento?
Sempre più manager – anche uomini – propendono per la seconda ipotesi. Ma perché questo spreco? Spesso la vita lavorativa di una donna è meno lineare di quella di un uomo, ha dei momenti di accelerazione e dei momenti più o meno brevi di rallentamento nel caso di una maternità o – sempre più frequentemente – di genitori anziani. In questi casi, la persona non rinnega la sua vita professionale, ma chiede di ridefinire in maniera anche provvisoria le modalità con le quali è strutturata e valutata. E non sempre l’azienda sa rispondere a queste esigenze specifiche in maniera puntuale. Con il risultato che questo evento, fisiologico, viene vissuto come una rottura, un “tradimento”.
[1] Questo trend di “professionalizzazione” delle donne si riflette poi nelle politiche di assunzione: in base all’indagine Excelsior Unioncamere, per il 48,5% delle imprese è ormai indifferente assumere una donna o un uomo.
Anche in questo caso sono i numeri a parlare: il tasso di abbandono della vita professionale dopo la nascita di un figlio è, infatti, tra i più alti in Europa (27,1%) , riguarda quasi una donna su tre. E chi resta in azienda “tiene duro”, ma sarebbe pronto ad andarsene se trovasse modalità di lavoro più flessibili. Ed è questa, in estrema sintesi, la scelta determinante che un’azienda deve fare per trattenere le donne su cui ha investito finora in azienda. Di qui la domanda: “Con quali strumenti lo può fare” e ancora prima “Quanto costa? Davvero conviene?”.
La letteratura sulla misurazione dei benefici, anche economici, derivanti da politiche family friendly introdotte in azienda [] è ancora scarsa, ma permette di chiarire alcuni punti fondamentali. Prima di tutto che la maternità non è un dramma, neanche da un punto di vista economico: in base allo studio “Maternità, ma quanto mi costi?”, pubblicato dall’Università Bocconi, il costo “vivo” di una maternità per l’azienda è dello 0,23% sui costi del personale, meno di quelli per malattia quindi. Ci sono certo dei costi di sostituzione e di tipo organizzativo oggettivi, che però si possono gestire e minimizzare con una corretta pianificazione delle proprie risorse, come ha dimostrato “il caso” San Pellegrino, che ha abbattuto questi costi fino allo 0,14% [].
[2] La prima analisi costi-benefici realizzata in Europa sugli “Effetti economici per l’azienda e riconducibili ad iniziative di conciliazione” è stata realizzata dalla Prognos, Berlino, per conto del Ministero tedesco della famiglia. Tra gli indicatori più significativi: roi – ovvero il ritorno sugli investimenti di programmi per la conciliazione – tra 1,15 e 1,25; riduzione dei costi del turnover e ricerca di nuove risorse umane al -31%; riduzione dei tempi di assenza per maternità, con una media di 12 mesi; alta percentuale di ritorno al lavoro dopo la maternità. Una più recente e più empirica è “People First” da poco pubblicata dalla Fondazione per la Diffusione della responsabilità sociale d’impresa (Fondazione Icsr).
[3] Tra le misure più significative adottate ci sono il confronto su intenzioni e obiettivi con il proprio manager, la stesura di un piano “keep in touch” durante l’assenza e di un rientro programmato.
Un altro punto fondamentale messo in risalto riguarda i costi derivanti dalla non flessibilità. Cosa si intende? Un maggior turnover, uno scarso senso di appartenenza all’azienda, un periodo di assenza più lungo dovuto all’impossibilità di riorganizzare il proprio lavoro, questi solo alcuni degli indicatori misurabili più significativi. Lo status quo quindi non solo non permette di evitare il problema, ma lo acuisce, e costa.
Infine, gli studi citati, così come i casi aziendali di best practice, hanno permesso da un lato di identificare degli indicatori di costo per le politiche family friendly (dall’analisi del costo del part-time all’investimento in tecnologia per lavorare in remote o implementare una banca delle ore) e dall’altro di individuare degli indicatori di performance di queste politiche, che possono essere di tipo economico (costi diretti di reclutamento, costi delle assenze per malattia o per lunghi periodi fuori dall’azienda, costi dell’assenteismo solo per fare qualche esempio), ma anche di tipo più qualitativo di attenzione per il cliente (soddisfazione del cliente, capacità di retention del cliente, fatturato medio su ogni cliente) e per i propri dipendenti (indagine di clima, commitment) che hanno poi a loro volta ricadute positive sull’immagine aziendale.
Insomma, ci sono sempre più evidenze sul fatto che valorizzare i talenti femminili – e le mamme – in azienda conviene. Certo, non esiste un unico metodo né modello di valutazione, ogni storia aziendale è a sé. Ma se ne scrivono sempre di più in questo senso e sono tutte buone prassi che parlano tanto quanto – se non più – dei numeri.