Se dovessimo fornire una rappresentazione presa in prestito dalla botanica per contrassegnare il dibattito sulle pensioni potremmo avvalerci – almeno sul piano dell’assonanza – del rododendro. In sostanza, sui media e nei talk show televisivi (ci sarà prima o poi un Tribunale di Norimberga che processerà gli autori e i conduttori per le loro malefatte?) si agita, in proposito, un groviglio di velleità, di opportunismi, di populismi e demagogie, che intossicano il dibattito con denunce di tutti i tipi che poi diventano in pratica riconoscimenti di tutte le istanze e aspettative (anche di quelle più infondate), salvo poi dover rimbalzare, impotenti, all’indietro perché costrette a fare i conti con un quadro di finanza pubblica che non può permettersi un’eccessiva disinvoltura nel trattare quella “madre di tutte le riforme” (delle pensioni, appunto) che ci ha consentito qualche anno di libertà vigilata in Europa.
Ma il danno è fatto ugualmente perché nessuno si prende l’impegno di dimostrare che certe scelte difficili e socialmente onerose dipendendo non dalla perfidia dei “burocrati” europei, ma dalle esigenze del mercato del lavoro – prima ancora che dalla ricerca di un equilibrio del sistema – profondamente trasformato – ora e in futuro – dai trend demografici.
La sfida che l’Italia, al pari degli altri Paesi sviluppati e “in sonno” sul piano demografico, dovrà affrontare non è quella di aprire le porte del pensionamento a persone ancora in grado di lavorare per anni, bensì quella di creare le condizioni – in termini di organizzazione del lavoro, di politiche attive, di strumenti di welfare, di soluzioni contrattuali – affinché i cosiddetti anziani (che tali non sono più) siano in grado di prolungare la propria vita attiva. Vanno salutate con favore, pertanto, le iniziative che si pongono questo obiettivo.
Tra queste (e sono veramente poche) merita una segnalazione il draft curato dalla Link Campus University (Autori vari) dal titolo “Active ageing ed Unione europea: il quadro e le misure di riferimento”. Le ragioni della centralità delle politiche e delle misure per l’invecchiamento attivo nel sistema italiano – riassumono gli autori – sono davvero molteplici e riguardano:
L’aspetto occupazionale e dell’aumento della popolazione attiva, nella necessità di favorire la permanenza al lavoro, sostenere un più alto tasso di occupazione e il rientro al lavoro dei disoccupati adulti, favorire il passaggio generazionale e il trasferimento dei saperi, soprattutto nell’ambito delle attività legate alla dimensione artigiana del made in Italy.
L’aspetto finanziario e previdenziale, per sostenere un miglior equilibrio tra persone attive e inattive, occupati e ritirati dal lavoro e favorire un’uscita morbida e progressiva dall’attività lavorativa.
L’aspetto sociale e culturale, per mantenere attiva la popolazione il più a lungo possibile, sostenere la formazione continua e l’apprendimento permanente per i lavoratori, promuovere il welfare aziendale e sostenere l’attivazione e l’impegno per la comunità e la società dei pensionati.
L’Italia è quindi chiamata a recuperare i propri ritardi e a introdurre la logica dell’invecchiamento attivo nelle proprie scelte, riformando la normativa e le misure, nonché le competenze e le responsabilità istituzionali, alla stregua di quei paesi come la Germania o l’Olanda (dove nel 2050 il 52% della popolazione avrà più di 65 anni) che sono stati in grado di affrontare questa fase di crisi sostenendo l’invecchiamento attivo come asse strategico e componente fondamentale di una più ampia azione, per la promozione dello sviluppo umano.
In verità, però, anche nel Bel Paese sono presenti “buone pratiche”, messe in evidenza nella ricerca, soprattutto per quanto riguarda le esperienze aziendali. Il draft indica un elenco di aziende che attuano politiche di age management, sia operanti in Italia che in Europa (per la maggior parte).
Bosch Dal 1999 è attivo il programma Bosch Management Support (Bms) nelle sedi europee della
Germania, Austria e Gb, e in quelle extraeuropee degli Usa, Brasile, Giappone e India. Partendo da un’ottica di”peer to peer”, il programma si pone il duplice obiettivo di preservare il know-how aziendale di cui sono portatori le risorse over (che in Bosch sono considerate quelle over 65) e motivare il personale senior, agevolando un cambiamento di mansioni che agevoli la transizione, attraverso la creazione di mixed-age teams per la creazione e il successivo lancio di nuove linee di produzione, e la formazione di gruppi di lavoro nei quali i senior, anche in pensione, dietro compenso (a partire dal 2008, Bosch ha stilato una lista di circa 1500 ex dipendenti altamente qualificati, richiamati all’occorrenza come consulenti per brevi periodi di tempo e per specifici progetti), collaborano alla formazione dei nuovi assunti, alla riorganizzazione dei dipartimenti e alla supervisione dei reparti produttivi, soprattutto durante i lanci delle nuove produzioni. A loro volta, se ancora attivi in azienda, gli over 65 ricevono una formazione concreta sui nuovi software e l’utilizzo delle nuove tecnologie (peer to peer). Il successo del programma è dimostrato dall’attivazione, nel 2013, di oltre 1000 progetti con oltre 1600 lavoratori coinvolti, che lavorando nei mixed age teams hanno lavorato a nuove linee di prodotto altamente tecnologiche.
Bulgari Qui è attivo, sempre in sedi extraeuropee, il progetto del Mentoring, che prevede la creazione di progetti ad hoc da svolgere in tandem, con la figura senior che fa da formatore per la figura under 30.
Ikea La multinazionale dell’arredamento low-cost attua forti politiche di Active Ageing e Age Management in tutte le fasi del rapporto lavorativo, dal recruitment fino al consolidamento. Recruitment in Ikea: le inserzioni di lavoro specificano espressamente che gli annunci sono rivolti a tutti, dagli studenti/neolaureati, ai pensionati /lavoratori senior, che intendono rientrare nel mondo del lavoro o semplicemente cercano entrate extra. Jobcentre Plus: nella sede di Cardiff (Uk) Ikea collabora al programma inglese “Jobcentre Plus” che favorisce lo sviluppo di opportunità lavorative, nell’ottica del work balance, convinta che l’esperienza dei senior funga da sostegno e da ponte per le nuove per le nuove generazioni di dipendenti.
Volskwagen A partire dal 2008, in Germania, si e cominciato a richiamare gli ex dipendenti, altamente qualificati, in pensione, per reinserirli in azienda nel ruolo speciale di formatori per i nuovi assunti, al posto di nuovo personale, che seppur qualificato anch’esso, ha il deficit di non conoscere l’azienda e non aver mai vissuto la sua realtà. Punti di forza di queste politiche attive rivolte al personale senior sono: facilità di adattamento e re-inserimento, in quanto conoscono l’ambiente e la sua cultura; conoscenza delle procedure e del know-how aziendale; disciplina derivante dall’esperienza e lealtà nei confronti dell’azienda; forte apprezzamento da parte dei colleghi più giovani. Volkswagen ha ispirato numerose altre aziende, che hanno seguito dopo di lei queste politiche; in primis Bosch (vedi sopra), Gruppo Otto, leader nell’e-commerce, che richiama come formatori esterni gli ex dipendenti, e Bmw, che utilizza la formazione e la conoscenza dell’azienda da parte dei senior come migliori tecniche di formazione.
Skoda (gruppo Volkswagen dal 1991), con un numero di lavoratori senior (fino agli over 60 ) pari a circa 6000 unita. Programma 50+, ideato con l’obiettivo di non disperdere il potenziale derivante dall’esperienza, dalle competenze e dalla maturità del personale senior: dopo 30 anni di attività, il lavoratore acquista il “senior worker status” che comporta l’automatico spostamento in una posizione diversa più adatta alle capacità del dipendente e un adeguato aggiustamento di stipendio; i lavoratori senior,come ricompensa del lavoro in età avanzata, maturano il diritto a un giorno di ferie retribuito più giorni extra (per anno solare), più 14 giorni destinati alla fruizione di un soggiorno in Spa; creazione di appositi luoghi di lavoro protetti, all’interno degli stabilimenti automobilistici, ideati per offrire ambienti di lavoro adeguati ai lavoratori con specifici problemi di salute (non solo dovuti all’età). Skoda Check -up: programma ideato e pensato essenzialmente per la sicurezza e la salute dei dipendenti, che prevede programmi di particolare assistenza sanitaria e sociale. Formazione continua per i dipendenti e previsione di apposite opzioni di flessibilità lavorativa, modulate sulle esigenze dei dipendenti.
In Italia, le aziende che hanno recepito più nello specifico questo tema sono Vodafone, Loccioni, Philips, Abb e Stmicroeletronics, Telecom, Luxottica e Unicredit.
Vodafone Dal 2012 e stato attivato il progetto TWO+, che ha coinvolto 128 coppie, formate da un senior e un neoassunto. Ogni progetto ha la durata di un anno ed è suddiviso in due fasi della durata di sei mesi ciascuna: nella prima, il lavoratore senior, detto “il buddy”, forma e trasferisce le competenze ai neoassunti (la cosiddetta Vodafone Way) che a loro volta nella seconda fase, formeranno il Buddy su nuove tecnologie e nuove tecniche lavorative.
Loccioni Negli stabilimenti di Ancona e attiva la SilverZone, un progetto che punta sul valore delle competenze e delle esperienze, considerando l’età un fattore di scarsa importanza se confrontato le competenze costruite operando concretamente nel corso degli anni. Il SilverZone Network e basato sull’idea del “mentorship program” nel quale il professionista, in pensione, affianca i nuovi impiegati nella gestione di nuovi e innovativi progetti, combinando nuove tecnologie ed esperienza. Nella SilverZone sono impiegati professionisti altamente qualificati, non necessariamente provenienti solo da Loccioni, valorizzando in questo modo la figura del lavoratore senior al 100%, prescindendo dall’azienda di provenienza.
Stmicroelectronics Qui troviamo l’attivazione delle “quote argento” e “technical staff” che prevedono rispettivamente, una riserva di posti per gli over 50 in fase di selezione e reclutamento, considerati risorse da non perdere, in virtù dell’esperienza acquisita e dell’alta professionalità nel settore di competenza, e la creazione di gruppi di lavoro di 140 unità con età, competenze e talenti diversi, al fine di condividere esperienza e formazione da un lato e innovazione dall’altro.
Philips Nel 2014 e stata annunciata la partenza del programma “You@Philips” incentrato sui lavoratori senior, con l’biettivo del “peer to peer coaching”, nel quale la formazione dei senior (in Philips gli over 50) da parte degli under 30 è accompagnata dalla diffusione e dalla trasmissione del know-how derivante dall’esperienza. Fondamentale anche il ruolo delle Philips University che si occupano della formazione e del training dei lavoratori senior, nel settore delle nuove tecnologie digitali.
Abb Attivazione di un programma di “Reverse Mentoring”, in un’ottica di formazione reciproca tra senior e neoassunti.
Telecom Il problema dell’active ageing è molto”sentito” essendo oltre il 50 % dei dipendenti over 50 (fonte Telecom.it). Laboratorio Working Age, in collaborazione con al fondazione Solidas per analizzare e approfondire i rapporti intergenerazionali nelle aziende: analisi dei punti di forza degli over (forte senso di appartenenza, produttività, versatilità, know-how aziendale ed esperienza); analisi dei punti di debolezza (mancanza di competenze linguistiche e informatiche, elevati costi di gestione e mantenimento). Programma “Io imparo, l’azienda è con te“, attivo dal biennio 2012/13 dedicato alla formazione dei dipendenti, tramite la possibilità di iscriversi e frequentare, a spese dell’azienda, corsi di laurea c/o Università Telematica Uninettuno, che ha coinvolto oltre 1500 dipendenti (dato 2012) Progetto “Navigare Insieme”, in collaborazione con il Miur, che consente ai senior di apprendere dai più giovani le principali nozioni informatiche di base, tramite l’attivazione delle “palestre informatiche”, dove volontariamente i dipendenti junior hanno formato gli over 50, anche in un’ottica di scambio di competenze e conoscenze. Maestri di Mestiere, formato da dipendenti Telecom altamente qualificati che divulgano le proprie competenze in collaborazione con professori di licei selezionati sul territorio, con l’obiettivo di creare una sinergia tra aziende, scuole, Maestri di Mestiere,professori e studenti, valorizzando i migliori studenti, allineando i programmi scolastici alle esigenze delle aziende (F. Galluccio, Hr Telecom 2012). Virtual Work Space, intranet aziendale rivolta agli scambi generazionali interni. Strategie di Welfare, volte a migliorare la qualità della vita lavorativa dei dipendenti anziani: aree benessere, presenti nelle sedi di Roma, Palermo e Padova; disbrigo pratiche burocratiche, 38 sportelli presenti in varie sedi (Torino, Milano, Venezia, ecc.) che consentono il disbrigo delle principali pratiche amministrative direttamente in azienda; People Caring, servizio di counseling offerto da professionisti esterni per sanare eventuali situazioni di disagio.
Luxottica Maestri del Lavoro, titolo riservato attualmente a 30 over 55, con almeno 25 anni di servizio all’interno dell’azienda, decorati con la Stella al Merito dal Presidente della Repubblica, che si sono distinti per preparazione e competenza tecnica e attaccamento all’azienda. Con il nuovo contratto integrativo, Luxottica ha previsto iniziative a sostegno dellAgeing: imodulazione delle mansioni dei dipendenti over 55 sulla base di specifiche esigenze personali e di salute; ampie forme di flessibilità nella gestione delle presenze; riconoscimento di forme di collaborazione part-time; prevenzione sanitaria e assistenza in caso di gravi patologie: integrazione anche fino al 100% della retribuzione per i dipendenti assenti da oltre 180 giorni per gravi malattie; iniziative di formazione continua, sia rivolte agli over che agli under 50, con la previsione di borse di studio per dipendenti e familiari correlate all’attività dell’azienda.
Unicredit Progetto Over 55 – Essere Senior in Unicredit, partito a novembre 2013, ha coinvolto gli oltre 14.000 dipendenti over 55 presenti nei vari settori dell’azienda, tramite la compilazione di questionari. Work life Balance, per contemperare gli interessi e le esigenze dell’intera popolazione aziendale, supportando lo scambio generazionale; valorizzazione e riqualificazione delle competenze degli over experienced; formazione continua (tutoring) che punti sul rafforzamento delle competenze consolidate e sullo sviluppo di quelle nuove, in conformità anche alle nuove tecniche ed esigenze del mercato; mentoring e reverse mentoring; aggiornamento tecnologico e IT: laboratori formativi ad hoc (benessere, figura lavoratore senior, “La Leadership ai tempi della crisi”); bilanciamento tra lavoro e vita privata (flessibilità oraria, telelavoro).
Ovviamente, vi sono in questa materia norme di legge, programmi europei, esperienze concrete di politiche pubbliche, anche di carattere previdenziale che possono fare da benchmarking. Di esse si dà ampiamente conto nel draft che merita dunque tutta l’attenzione dovuta a coloro che si sforzano di intravedere il futuro, tanto più che all’iniziativa è interessato il più importante dei sindacati dei pensionati: lo Spi-Cgil. Anche se, a occuparsene, dovrebbero essere piuttosto i sindacati dei lavoratori attivi.